Nuevas reflexiones sobre la recomendación de las rotaciones de los auditores

Jesús Aisa Díez

Entre las recomendaciones que se han presentado a la Unidad de Auditoría Interna de la Organización que se ha sometido recientemente a la evaluación externa periódica recogida en la Norma 1312, se ha recogido la correspondiente a la conveniencia de someter a su equipo de auditores a una dinámica de rotaciones, ya que, como mejor práctica, así está reconocida por el Instituto.

Ante esta recomendación, que era asumida por el responsable de Auditoría Interna como muy favorable, pero dado que su implantación no podía ser decidida por él, ya que era algo que debía ser aprobada por el área de Recursos Humanos, al afectar a otras unidades de la Compañía, se solicitó que aportásemos razones suficientes para poder justificar los beneficios que de esta práctica podrían derivarse y,  así, fortalecer el proyecto. Al tiempo que se nos demandaba opinión sobre las distintas formas de aplicar estas rotaciones.

Antes de entrar a valorar los posibles modelos que podrían aplicarse al proyecto, entendemos conveniente argumentar que, como en toda decisión empresarial, la rotación conllevará oportunidades y riesgos. Debiendo aceptarse esta operativa siempre que las oportunidades superasen a los riesgos o costes de su aplicación.

Adicionalmente, y como descripción del contexto en el que desarrollamos nuestra actividad, se entendió oportuno aportar alguna referencia que, aunque referida a los auditores externos, entendemos es también aplicable a los auditores internos:

En ese sentido, y como ya hemos tenido oportunidad de comentar en este blog,  la postura que la Unión Europea ha adoptado es clara y viene recogida en su Libro Verde, con el título “Política de auditoría: lecciones de la crisis”, incidiendo en la conveniencia de la rotación obligatoria, ya que considera que:  “las situaciones en las que una empresa lleva décadas nombrando a la misma sociedad de auditoría interna parecen incompatibles con las normas que sería deseables en materia de independencia. Por mucho que los principales socios auditores roten con regularidad, conforme establece actualmente la Directiva, todavía persiste la amenaza de familiaridad.

En este contexto habría que plantearse la rotación obligatoria de las sociedades de auditoría y no de los socios auditores.” Conclusión que, en nuestro caso, debiéramos equiparar con los “equipos” de auditoría, dado que los argumento esgrimidos son válidos a nuestra actividad.

 

En todo caso debemos admitir que la posibilidad de rotar a los auditores internos  dependerá, aparte de la voluntad y oportunidad de actuar de esta manera, de otras circunstancias, como por ejemplo: la dimensión de la Unidad de Auditoría; de su estructura, ya que si fuese descentraliza habría más oportunidades de practicar la rotación; o si se emplea o no el outsourcing; o si en su  organigrama figurasen diversos equipos según la especialidades u ámbitos de actuación, etcétera. Aspectos que entendíamos  sí se cumplían en la División de Auditoría evaluada.

Centrándonos en las ventajas que conlleva este proceso, entendemos que las rotaciones intra-departamentales de la División de Auditoría comportarán las siguientes ventajas:

a) Incrementar el conocimiento multidisciplinar de los miembros de la División, lo que posibilitará identificar en ellos los ámbitos de actuación más acordes con sus aptitudes y actitudes.

b) Hacer más equitativa la distribución de las ventajas/inconvenientes de actuar profesionalmente en un determinado área de la División de Auditoría, con lo que mejoraríamos el clima laboral (posibilidades de viajar, conocimiento más amplio del negocio y del Grupo, mejorar su empleabilidad, por ejemplo)

c) La rotación en los equipos de trabajo adscritos a las distintas áreas, permitirán que, de existir hábitos no adecuados en la forma de atender los desarrollos de los trabajos, estos puedan ser evidenciados y corregidos con la incorporación de nuevos recursos.

d) En la ejecución de trabajos reiterativos, la actuación periódica de los mismos equipos de trabajo sobre los mismos procesos o entes auditables, podrían ocasionar una cierta falta de entusiasmo para incidir sobre nuevos aspectos auditables, ya que de ello se podrían observar malas prácticas de actuaciones previas.

e) Adicionalmente la permanencia de los auditores en un mismo área, podría generar empatía con los auditados, afectando a su objetividad.

En cuanto a la rotación entre Auditoría Interna y el resto de los Departamentos de la Organización, ésta puede contemplarse en dos niveles: el temporal y el definitivo.

La rotación con salida permanente debería ser una práctica habitual de todas la Unidades de Auditoría Interna, ya que ello supondría materializar la posibilidad de convertir a las Unidades de Auditoría Interna en “vivero” de ejecutivos, o de responsables en las áreas operativas, lo cual nos permitirá ampliar el Plan de Carrera de los auditores, al abrirse las posibilidades de promoción.

En lo que se refiere a la rotación temporal, la cual entendemos como más recomendable en la incorporación de nuevos recursos a la División de Auditoría procedentes de ambientes ajenos a la Organización.  Con este colectivo, la idea es que durante un periodo de varios meses, estos nuevos apoyos se incorporen a unidades operativas y administradoras de riesgos relevantes, de forma que puedan acceder a las prácticas de gestión empleadas, lo que mejoraría su conocimiento sobre la forma de desarrollar dichos procesos. Transcurrido el periodo temporal que se establezca, retornarían a Auditoría Interna con los conocimientos ya adquiridos, con lo que se podrán incorporar a los equipos de trabajo aportando un mayor valor.

Adicionalmente a esta rotación temporal focalizada en los nuevos ingresos, consideramos que podría ser útil el que los auditores ya consolidados en la Unidad, y que: ante cambios regulatorios, nuevas incorporaciones al perímetro societario, modificación de procedimientos de gestión empleados por las distintas áreas, etcétera, con el objetivo de entender las nuevas realidades, se podría pensar en adscribir temporalmente en esos entornos a diversos auditores que colaboren con las unidades afectadas, interiorizando los detalles de las nuevas realidades, lo que les permitiría un conocimiento más exacto de los procedimientos aplicados, posibilitando en análisis más riguroso y exacto de los mismos, lo que abriría mayores oportunidades de hacer recomendaciones de mejora más eficaces.

Por todo lo anterior, consideramos que la rotación de los auditores es una necesidad y una oportunidad que deberemos aplicar para seguir mejorando la capacitación de lo recursos de nuestras unidades, pero también como una forma de poder mejorar las expectativas profesionales de nuestros colaboradores. Pero antes de acabar, nos surge una duda, esta rotación de auditores, interna y externa hacia otras áreas de la Organización, ¿no debería complementarse/ compensarse con una rotación de los empleados de esas Unidades operativas hacia Auditoría?.

La respuesta es muy sencilla, si la ubicación en áreas ajenas a nuestra propia función, tiene como objeto el que podamos interiorizar, comprender y asimilar las prácticas de gestión en donde nos ubiquemos de forma provisional, el que ajenos a Auditoría Interna conozcan nuestros procedimientos de gestión, para después retornar a sus puestos de trabajo habituales, entendemos que no es lo apropiado, ya que su presencia en Auditoría, les habrá permitido, como la nuestra en sus departamentos, conocer las debilidades que existan en el desarrollo de la función. Lo que dicho de forma muy coloquial, sería como “darle armas al enemigo”. Por tanto rotundamente no, en mi opinión.

Esperando que estas ideas puedan ser consideradas aplicables, quedamos a vuestra disposición para ampliar, o aclarar, los comentarios realizados.

Un abrazo.

Artículo Publicado en el Blog: Auditoría Interna del Siglo XXI

http://auditoriainternasiglo21.blogspot.com.es/

Jesús Aisa Díez Ex-Subdirector General Corporativo de Auditoría Interna de Telefónica SA. Director Proyectos de Evaluaciones de Calidad del IAI España. Director Técnico de FSH Consulting.

                                                                                                                                  

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