La cultura organizacional como un objetivo de control y administración de riesgos

Por Pablo G. Fudim (CPA; CIA; CRMA; QAS)*

En la actualidad y a partir de los análisis de las principales metodologías internacionales de Administración de Riesgos (COSO-ERM; BASILEA 2 Y 3, ISO 31.000), así como en los modelos de diseño de estructuras de Control Interno (COSO 2013), incluso al considerar los objetivos de los modelos en general, y la función del alineamiento organizacional que forma parte de la actividad de Auditoria Interna, existe una ausencia de discusión de cuál es el rol de la cultura organizacional en la administración de riesgos y estructuras de control interno.

Esta falencia en principio podría ser causada por un conocimiento limitado por parte de los profesionales de ciencias económicas de los factores blandos que gobiernan las organizaciones. Por ello, debemos considerar una perspectiva diferente y multidisciplinaria, y asumir que la cultura está constituida por las creencias y tradiciones que rigen la conducta de las personas. Es la síntesis de todas las variables del liderazgo y, de esta manera, genera una acción en función de un canon cultural.

En las metodologías antes mencionadas, la cultura es uno de los componentes, es decir, está subordinada a diferentes objetivos. En mi experiencia, sin embargo, considero que es una variable esencial para la consecución de los objetivos organizacionales, derribando los paradigmas vigentes.

Si la estrategia es el primer objetivo de un modelo de administración de riesgos (COSO-ERM) y la estrategia es el todo o el objetivo más importante de las actividades organizacionales, entonces, ¿cuál de las dos es más importante? Peter Drucker afirmó: "La cultura se come a la estrategia para el desayuno". Si esta es tan importante, ¿por qué no se encuentra incluida en la Matriz de Estrategia Competitiva de Michael Porter? Efectivamente, en ninguna de las metodologías analizadas se incluye este objetivo. No consideramos la cultura en el análisis estratégico o el Modelo de cinco Fuerzas de Porter, tampoco en el modelo COSO 2013, BASILEA 2 y 3, etc.  No obstante, la consideramos en los análisis de riesgo externo o interno (ISO 31.000; COSO-ERM; entre otros). ¡Qué paradoja!

Considero entonces oportuno señalar que es necesario un nuevo marco de referencia. Como ejemplo, en la General Electric (GE) gestionada por J. Welch, la estrategia consistió en "ser el número 1 o 2 en cualquier negocio que operaran".

Para Michael Porter, esto ni siquiera es una estrategia. Solamente sí constituye la base de una cultura del triunfo. La determinación de ganar infunde el espíritu del éxito que todos disfrutan. Con la cultura del triunfo el foco está puesto en el talento y el crecimiento, y en el valor de la diferenciación. Adicionalmente, la cultura de GE contaba con el valor de la franqueza y la globalización. Entonces, ¿cuál fue el secreto detrás del éxito de GE? ¿Una ventaja competitiva estratégica en cada uno de sus negocios? El verdadero diferenciador fue la cultura del triunfo, común a todos y, gracias a eso, Welch construyó una organización increíblemente exitosa.

Debemos reconocer que el tono o acervo cultural ser un objetivo de la Dirección Superior y elemento fundamental en un modelo de gobierno corporativo, gestión de riesgos y control. En este sentido es primordial que el diseño del modelo cultural, la inducción y los procesos de capacitación y desarrollo de las personas promuevan el afianzamiento de la cultura corporativa, con el apuntalamiento del área de Auditoria Interna, para que esta área ejecute herramientas y metodologías que permitan monitorearla permanentemente.

Si consideramos que la función de Auditoria Interna es una herramienta para el alineamiento organizacional, los profesionales involucrados deben dominar conceptos multidisciplinarios que les permitan acercarse a la problemática de las conductas humanas y a los modelos de pensamiento, asegurando que la pertenencia cultural determine las políticas de gestión organizacional.

De esta forma, es posible ampliar las estructuras de control y modelos de administración de riesgos en base a una cultura de autocontrol por parte de los colaboradores, y a la permanente evaluación individual de sus actividades, objetivos y riesgos relacionados.  Estos esquemas generan conductas proactivas que, en un corto tiempo, pueden ser asimiladas al modelo cultural organizacional, regidas por la regla de las 5 E (Economía, Eficacia, Eficiencia, Ética y Ecología).

(*) El autor es Contador Público (UBA) posee una Maestría en Inteligencia y Estrategia (Universidad Nacional de la Plata-Escuela Nacional de Inteligencia), es CIA - Certified Internal Auditor (Instituto de Auditores Internos; IIA); CRMA - Certified Risk Manager Assesment (Instituto de Auditores Internos; IIA) es QAR Quality Assurance Reviewer (Instituto de Auditores Internos; IIA) y tiene un Postgrado en Reglas Internacionales contra la Corrupción (Universidad Católica Argentina). es Chief Technical Officer de Santa Fe Associates International y como Consultor Independiente es contratado por varios proyectos de fortalecimiento institucional en Latino América, financiados por USAID; BID y BM.  ExGerente de Auditoria Interna IBGSA., Ex Gerente Senior de IFPC-IGI, Ex Consultor Senior de KPMG entre otros, lleva más de 25 años en la Actividad de Auditoria Interna, Evaluación de Riesgos y Controles. Su email es pfudim@consejo.org.ar

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