Las funciones de auditoría interna pueden seguir cuatro
pasos para tener una mayor participación en las iniciativas estratégicas.
El entorno de negocios actual es un terreno poco conocido para muchos.
Las compañías se están expandiendo hacia nuevos mercados, realizando adquisiciones,
formando joint ventures, innovando de manera radical sus carteras de productos
y servicios, e ingresando a nuevos sectores. En total, casi el 70 por ciento de
las compañías han pasado, o están pasando, por una transformación como
respuesta a los cambios del mercado, según el estudio sobre el estado de la
profesión de auditoría interna hecho en 2015 por PricewaterhouseCoopers (PwC).
Otro 12 por ciento prevé hacerlo en los próximos 18 a 24 meses. Con tan
drástica transformación de los negocios como la que está teniendo lugar, las
compañías se enfrentan de manera intrínseca a riesgos nuevos y más complejos. En
épocas de transformación, es fundamental que la función de auditoría interna
siga siendo relevante y se centre en los riesgos; para esto, debe prestar
especial atención a los riesgos correctos en el momento óptimo del proceso.
DIFERENCIARSE
En las organizaciones donde el consejo de administración y la alta
dirección consideran que los departamentos de auditoría interna aportan un
valor significativo a sus compañías, la
auditoría interna suele participar en las iniciativas de negocio más
importantes. De hecho, según el informe de PwC, estas funciones de auditoría
interna participan en las iniciativas transformadoras hasta con el doble de
frecuencia que sus pares. Entre las funciones que son percibidas como que aportan
un valor significativo al negocio, muchas participan en áreas clave, desde la implementación
de nuevas estrategias de privacidad y seguridad, hasta iniciativas de reducción
de costos y el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Existe una clara correlación entre la percepción que las partes
interesadas tienen del valor y la participación proactiva de la auditoría
interna en iniciativas estratégicas.
Es así que casi la mitad de las funciones de auditoría interna muy
valoradas ofrecen esta perspectiva proactiva, a diferencia del 19 por ciento de
las funciones de auditoría interna menos valoradas. Esto no significa que la
auditoría interna opine sobre cuáles deberían ser las iniciativas estratégicas.
Más bien, la auditoría interna es proactiva en aportar información sobre los
riesgos relacionados con las iniciativas críticas de la compañía y en asesorar
sobre los procesos, el gobierno y los controles antes de que se presenten los
riesgos.
Las áreas en las que más de la mitad de las funciones muy valoradas se
“anticipan al riesgo” (o proporcionan una perspectiva proactiva sobre los
riesgos que surgen de las iniciativas estratégicas) incluyen innovación,
estrategias de marketing y de ventas, aumentos en las inversiones de gestión de
riesgos y cumplimiento, cambios en tecnología, expansión geográfica, e incluso
el modelo de negocio en general.
Esta misma correlación es evidente en el otro extremo del espectro del
valor, donde las funciones que no agregan tanto valor suelen participar en las
iniciativas de manera reactiva, mediante controles auditando procesos y
controles después de haber ocurrido el riesgo.
PARTICIPACIÓN PROACTIVA
A medida que las funciones de auditoría interna líderes se alinean de
manera más precisa con la dirección estratégica de la compañía y proporcionan
perspectivas proactivas sobre el riesgo, las partes interesadas rápidamente se
dan cuenta de que el valor que la auditoría interna aporta se mide por los
riesgos que se identifican, analizan y mitigan de manera eficaz, o se aceptan —
sin dejar de impulsar el avance de la organización —, o por la agilidad con la
que se pueden tomar decisiones con una comprensión más holística del riesgo, y
no por la cantidad de informes de auditoría emitidos o hallazgos identificados.
El asesoramiento proactivo puede darse de diversas formas. A través de una
participación directa, la auditoría interna tiene una presencia permanente dentro
del negocio. Si se implementa un plan de auditoría, este debe ser flexible y evolucionar
constantemente, dependiendo de los riesgos a los que se enfrenta la organización.
No necesariamente el asesoramiento debe adoptar la forma de una auditoría, ni
las comunicaciones deben necesariamente figurar en un informe de auditoría
tradicional. Las funciones de auditoría interna muy valoradas siguen cuatro
pasos de manera sistemática para asegurar su participación:
1. Participar de manera periódica en los debates de planificación
estratégica con los ejecutivos de la compañía a fin de que los esfuerzos de
auditoría interna se mantengan alineados con la dirección del negocio y de incentivar
el análisis de los riesgos pertinentes desde un comienzo. Los objetivos de las
organizaciones cambian constantemente y la participación periódica en los
debates de planificación estratégica ayuda a que la auditoría interna brinde
una orientación proactiva sobre las nuevas iniciativas y a planificar de qué
modo aportará valor a la organización en el futuro.
2. Alinear los equipos de auditoría interna del modo en que está estructurado
el negocio a fin de tener una mejor comprensión del negocio y promover
relaciones más profundas dentro de la organización. La auditoría interna podría
alinearse con los segmentos del negocio o con grupos funcionales; la
organización de algunas empresas es matricial, donde los auditores se alinean
tanto a una línea de negocios como a una unidad funcional. Para tener un punto
permanente de contacto para el negocio, los auditores desarrollan relaciones y
establecen un canal de comunicación abierto, a través del cual agudizan su
perspicacia empresarial y ofrecen asesoramiento sobre los riesgos de manera
continua, en lugar de periódica.
3. Trabajar en armonía más estrecha con otras funciones de gestión de riesgos
y cumplimiento a fin de garantizar que se aborden los riesgos del mismo modo,
especialmente los riesgos relacionados con la dirección estratégica de la
compañía. Una mejor alineación puede tener como resultado una menor fatiga por
la gestión de riesgos entre los participantes, lo que se reduce la posibilidad
de que los mismos grupos sean auditados varias veces. También puede tener como
resultado una mayor eficacia, dado que las líneas de defensa tienen mejor
visibilidad de la información producida por las otras líneas y, en
consecuencia, están en mejores condiciones de aprovechar su trabajo.
4. Ganar el respaldo de las partes interesadas desde la cúpula. La participación
de la auditoría interna en las iniciativas estratégicas se ve impulsada por el
respaldo de los directores ejecutivos y el comité de auditoría, y este respaldo
se obtiene por el constante valor que dicha participación aporta. El valor aportado
lleva al respaldo de las partes interesadas, lo que da una oportunidad aún
mayor de aportar valor. Para comenzar este ciclo, la auditoría interna busca
oportunidades de sobrepasar las expectativas y trabajar en el negocio de manera
innovadora. Cuando la auditoría interna y las partes interesadas trabajan
juntas para determinar de qué modo y dónde debería colaborar la auditoría
interna, no solo mejora la alineación con la dirección y los objetivos de
negocio en general, sino que también mejora la eficacia y el valor que se
deriva de los servicios prestados por auditoría interna.
EL TALENTO CORRECTO
Es evidente que para añadir valor de manera sistemática y seguir la
estrategia de alinear la función de auditoría interna con el negocio y con las
iniciativas estratégicas de negocio, la función debe incluir recursos que
tengan visión para los negocios y habilidades, tanto técnicas como las propias
del sector económico. Si la base no se construye sobre el talento correcto, la
función queda limitada a desempeñarse solo hasta donde le es posible por sus capacidades
actuales, sin esforzarse por aportar el valor que debería. Los talentos de
mejor desempeño permiten que la auditoría interna se centre en los riesgos asociados
con la dirección estratégica de negocio, por lo que se la busca como un participante
importante en las iniciativas estratégicas de negocio.
ELABORAR UNA HOJA DE RUTA
Aunque la mayoría de las funciones de auditoría interna ha identificado la
necesidad de que sus departamentos evolucionen de algún modo — gestionando
nuevos riesgos, incorporando nuevas habilidades, colaborando con otras funciones
relacionadas con el riesgo y aplicando nueva tecnología — son pocas las que han
implementado un plan para alcanzar esos objetivos. Sin un plan, es difícil mantener
la claridad con respecto a la visión y la misión de la auditoría interna y dar
los pasos necesarios para que la función evolucione. La auditoría interna debería
comenzar por elaborar una hoja de ruta.
En la actualidad, la auditoría interna puede orientarse a una
participación más proactiva en las iniciativas estratégicas. Simultáneamente,
puede comenzar un proceso de planificación estratégica para desarrollar sus
capacidades en consonancia con los imperativos de negocio más amplios. De este
modo la auditoría interna contará con una hoja de ruta a partir de la cual
desarrollar los talentos, impulsar una mejor alineación, invertir en tecnología
y aportar aún más valor.
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