Tablero Visión de Cambio y Compromiso Asumido

Carmen Estévez

Hoy vivimos un momento único e irrepetible en la profesión, donde se demanda un cambio pero también con él se reconoce el valor agregado que las auditorías internas pueden generar. En nuestras gerencias conviven auditores con diferentes formaciones, experiencias, pensamientos, habilidades y nuevos desafíos para sortear.

Compatibilizar lo que nos piden desde la Dirección de nuestras empresas con las expectativas personales, profesionales de los auditores, no es fácil. Pero el cambio llegó. Es nuestro tiempo para mostrar cuanto podemos dar y para ello se requiere de un Equipo totalmente comprometido en el cambio.

De esta forma iniciamos en nuestra entidad un trabajo para impulsar ese cambio utilizando lo que sabemos hacer y es “escuchar”. Trabajamos en un FODA interno, valorando nuestras fortalezas, visualizando nuestras oportunidades y sobretodo trabajando sobre nuestras debilidades y amenazas. El cambio empezó en ese mismo momento cuando pudimos ver hacia adentro utilizando nuestra propia matriz de riesgos, entendiendo cual era nuestro negocio y delineando el plan que nos ayudaría a llegar a nuestro Objetivo. Somos auditoría, pero somos también una unidad de negocios para la organización y por ello hay tantas expectativas puestas desde la Dirección en nosotros.

A partir de ello definimos la  VISION de Auditoría – Desafíos / Objetivos y que se necesitaba para lograrlo.

Se implementaron cambios en cuanto a la forma de ejecutar y mostrar nuestro trabajo, apoyados en la metodología y en las buenas prácticas de medición de la calidad de nuestro trabajo, sumado a implementar un esquema de valoración de los logros, de gestionar junto a la Gerencia de Recursos Humanos actividades de mejora del clima laboral, de oratoria y de nivelación / complementación de habilidades.

Ello permitió un mayor compromiso del equipo, quienes elaboraron esta Declaración que hoy muestra que en Equipo y motivados podemos Vivir la Auditoría y disfrutarla.

¡¡¡Compromiso Asumido!!!

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¿Hasta dónde debemos negociar los auditores?

Jesús Aisa Díez

Echando un vistazo al Plan de  Formación vigente en uno de los especialistas en la impartición de conocimientos para los auditores internos, he podido observar que, dentro del Capítulo correspondiente a las Técnicas de desarrollo, se incluyen diversos seminarios, tales como Taller de escritura eficaz, Técnicas de entrevistas, Arte de las presentaciones, pero también otro titulado " Negociación para auditores internos".
 
Este último taller me recuerda que, no hace muchos años, creo que fue en el 2010, tuve la oportunidad de participar en unas jornadas sobre control Interno promovidas por AHCIET, Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicación, en las que se expuso una ponencia sobre: Comunicación y Negociación de los auditores internos. 
 

Si no recuerdo mal, creo que, si bien en la parte correspondiente a la Comunicación hubo un consenso total sobre la necesidad de disponer por parte de los auditores de este atributo, al ser este un aspecto significativo en la relación con nuestros clientes y los responsables jerárquicos o funcionales, ya que, en gran medida, el éxito o fracaso de nuestra actividad dependerá de cómo sepamos trasladar las: conclusiones, evidencias, recomendaciones, resultados/beneficios obtenidos, e incluso necesidades,  etc; motivo por el que debemos ser muy cuidadosos, no solo en la forma elegida para trasladar la información seleccionada, sino obviamente en el fondo. En resumen,  un buen auditor interno  debe ser necesariamente un buen comunicador, por lo que su capacitación en este aspecto es también una necesidad a cubrir por los planes de formación, ya que las  habilidades comunicativas en los auditores resultarán imprescindibles si queremos hacer bien nuestro trabajo.

 

En este contexto no debe sorprendernos que el IIA en el Marco Internacional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna dedique varios artículos y consejos a tratar este aspecto. Así la Norma 2020-1 se refiere a la necesidad de trasladar los Planes y necesidades de recursos a la alta dirección y al Consejo; la Norma 2060 refleja la obligación del DAI de informar (comunicar) periódicamente sobre la actividad desarrollada, el propósito, la autoridad, la responsabilidad y desempeño del Plan; asimismo la Norma 2410 describe los criterios para una adecuada comunicación, en tanto que la  Noma 2420 centra su atención en la calidad de las comunicaciones, recordándonos que estas han de ser: precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. Añadiendo por nuestra parte otra característica adicional, y es que las comunicaciones deben ser de fácil interpretación.

Capacidad de Comunicación

La etimología la palabra mágica: “Comunicación” proviene del latín "communicare" que literalmente significa: “poner común” o “compartir”. Y tomando al pie de la letra esta definición, a continuación compartimos con ustedes una sección que trata sobre la importancia de la comunicación en el trabajo de Auditoría Interna, la cual enconter en el artículo“LICENCIA PARA LIDERAR: Siete atributos personales que incrementan el impacto de los directivos de auditoria de mayor éxito” escrito por Por Richard F. Chambers, Charles B. Eldridge y Paula Park.

“Los consejos de administración desean tener a alguien que sea un buen comunicador y que no suavice o se reserve sus críticas sobre temas importantes. Es importante que los mensajes sean transmitidos con claridad, ya sea de forma oral o escrita, para que podamos comprender la magnitud de un problema: ¿se trata de un asunto grave, o de un problema sin importancia?” Paul Sobel, Director de Auditoría Interna, Mirant Corporation.

Aquellos auditores de carrera que tienden hacia el estereotipo de contables introvertidos y socialmente inadecuados se enfrentan a una relación difícil, por no decir imposible, con el comité de auditoría. Teniendo un puesto tan influyente en el consejo, el director de auditoría interna debe ser capaz de transmitir un mensaje claro, conciso y perspicaz. El consejo espera que el director de auditoría interna sea capaz de hablar con franqueza y transparencia, y que se sienta cómodo presentando los hechos y circunstancias tal y como los percibe, sin dejarse afectar por la política o por las impresiones personales.

El Plan

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La Auditoría Interna y el Gobierno Corporativo

El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. En español se utiliza también gobernanza corporativa, gobernanza societaria y gobierno societario. (Salvochea, Ramiro. Mercados y Gobernancia. La revolución del "Corporate Governance", 2012).

Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información.

"Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el público en general". (N.R. Narayana Murthy, presidente del Comité sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y Bolsas de India, 2003).

Cambios propuestos por la Comisión Europea respecto al Gobierno Corporativo.

Jesús Aisa Díez

Un aspecto que resulta imprescindible para disponer de un adecuado control interno en las organizaciones, sean estas del tipo que sea: cotizadas, públicas, privadas,…., es la existencia en ellas de un buen gobierno corporativo. Entendiendo que este: 

 “Se refiere a las estructuras y procesos para la dirección y el control de las compañías. Ocupándose de las relaciones entre la alta gerencia, la junta directiva, los accionistas controladores, los accionistas minoritarios y otras partes interesadas. El buen gobierno corporativo contribuye al desarrollo económico sostenible al mejorar el desempeño de las compañías e incrementar su acceso al capital externo”. El concepto surge en el mundo anglosajón, como consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de las empresas  para conocer la situación real en la que se encontraban  sus inversiones.

La existencia de un buen gobierno corporativo es básico, por no decir imprescindible, para que exista en las Organizaciones un adecuado control interno. Por ello, la OCDE       (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos) emitió en mayo de 1.999, y revisó en el 2.004, sus 6 Principios con los que incidir en ello. Recordemos estos Principios y sus objetivos:

I. Garantizar la Base de un Marco Eficaz para el Gobierno Corporativo:

Objetivo: El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras. 

Oficio Auditor Interno – Consejo No. 11: Tenga Cuidado con los Dogmas

¿Qué es un dogma?

Un dogma es, según la enciclopedia libre Wikipedia, una proposición que se asienta por firme y cierta como principio innegable de una ciencia, en pocas palabras, representa una axioma o creencia tan clara y evidente que se admite sin necesidad de demostración.

Un dogma es igual a una barrera, una limitación, un freno auto-impuesto que detiene nuestro crecimiento personal y profesional. Aunque usted no lo crea, de forma inconsciente, muchos auditores internos están programados, educados o amaestrados para a siempre decir que no a cualquier tipo de cambio, por lo que se parecen a Ernesto Jerez narrando un jonrón (home run) en un juego de beisbol en ESPN un domingo por la noche:

NO, NO, NO, NO, NO, NO, NO, NO. NO, DIGALE QUE NO

Los principales dogmas ideológicos o NO’s CONDICIONADOS, que siempre oigo decir a los auditores internos que conozco son:

1.    Ni pensarlo que eso se pueda implementar.

2.    Las mejores prácticas son exclusivas de departamentos de auditoría grandes.

3.    No tenemos suficientes recursos para automatizar el proceso de auditoría.

4.    Implementar un programa de calidad es muy costoso.

5.    Hace falta más personal para poder realizar proyectos de facilitación.

6.    Mi organización es muy pequeña para poder implementar eso.

7.    No realizo servicios de consultoría, mi labor es de aseguramiento, debido a que trabajo en un ente gubernamental o estoy en un sector muy regulado.

8.    Nos hace falta más tiempo para poder implementar un enfoque de auditoría interna basado en riesgos.

9.    No usamos el muestreo estadístico, debido a que preferimos emplear el juicio profesional del auditor, quizás lo realicemos en el futuro.

10. La administración, el Consejo de Dirección o el Comité de Auditoría no va ha permitir que se realice ese cambio en el formato de los informes.

Mi recomendación para salir de este estado mental es la siguiente:

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¿Es lo mejor, enemigo de lo bueno?

Jesús Aisa Diez

Hace muchos años, allá por los años 70 del siglo pasado, cuando empecé a trabajar en estos temas de auditoría, mi primer jefe, del que, como de todos los que después he tenido, aprendí mucho, en algunas ocasiones me corregía lo que le presentaba, señalándome lo que aparece en el título de este artículo, pero sin interrogantes, ya que era una expresión plenamente afirmativa, pues él estaba convencido de que: rizar el rizo puede ser contraproducente.

Desde entonces siempre he pretendido tenerlo presente, pues creo que es algo importante que debemos considerar en nuestras actividades, donde las recomendaciones sobre las oportunidades de mejora a introducir en los procesos, es algo que está asociado con nuestro trabajo.

He recordado esta expresión, dado que, entre los nuevos cambios que se han producido en COSO I, están los correspondientes a los nuevos atributos a considerar a la hora de ponderar los riesgos; que siendo hasta ahora dos los atributos que se debían estimar, el impacto y la probabilidad. A partir de ahora, y dada la interrelación que existe entre COSO I y COSO II, los cambios introducidos en el Marco sobre Control Interno, el denominado I, repercutirán en el II, el correspondiente a la Gestión Empresarial de Riesgos.

Motivo por el que los mapas de riesgos deberán ser, como ya hemos comentado anteriormente en estas mismas páginas, a cuatro dimensiones, ya que a los dos habituales ya citados (impacto y probabilidad) habrá que incorporar los correspondientes a la velocidad a  la que impacta el riesgo en la organización una vez este se ha materializado, es decir, el ritmo con el que se espera que la entidad experimente el impacto; así como también la persistencia del riesgo, o sea la duración del impacto después de que el riesgo se haya desencadenado.

Aparte de las dificultades de representación que ello conllevará, pues a más de tres dimensiones no estamos acostumbrados a hacer representaciones, creo que, además, lo que se nos propone amerita una reflexión.

Resultado Encuesta Uso Metodología Tres Líneas de Defensa

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Conferencia Magistral: Diseño Informes Auditoría Interna de Alto Impacto

El Instituto de Auditores Internos de la República Dominicana (IAIRD) me ha solicitado realizar la Conferencia de Apertura del Congreso de Auditoría Interna y Control de Gestión el jueves 20 de junio del 2013, a las 7:00 PM en el Hotel Dreams en Bayahíbe, La Romana (para mayor información sobre el evento visite www.iaird.org.do). En este magno evento desarrollaremos la Conferencia Magistral: Diseño de Informes de Auditoría Interna de Alto Impacto.

Podría de decirse que el informe de auditoría es el aspecto más importante de todo el proceso del trabajo. Usted pudo haber seleccionada el área correcta, evaluar los resultados de forma efectiva, analizar los controles a profundidad y registrar los resultados elegantemente en unos papeles de trabajo magistralmente referenciados; pero si el informe no refleja esta excelencia, usted no obtendrá el éxito deseado. El informe de auditoría interna es quizás el único producto tangible que gerencia puede ver del trabajo del departamento de auditoria interna.

Los auditores de alto nivel regularmente re-conceptualizan y refinan sus informes para mantenerlos alineados con los cambios surgidos en la organización y en la profesión. Es el momento de olvidar viejos esquemas del pasado, necesitamos desarrollar un informe alinearse a las necesidades del lector y de nuestra organización. Tenemos la responsabilidad de diseñar un documento transmita un mensaje esencial que debe ser comprendido por todas las partes interesadas.

Los ejemplos y herramientas incluidos en esta conferencia proveen un modelo, el cual esperamos le sirva de punto de partida, para que sean modificados, con el fin de diseñar un formato de informe que permita a su organización alcanzar sus metas. 

Algunas Formas de Morir

Por el título del post no crean que voy hablar de la serie de televisión de docuficción "1000 Maneras de Morir", lo que deseamos este viernes es compartir fragmentos de un texto que quizás muchos de ustedes han leído, de la poeta y novelista brasileña, Martha Medeiros:

Muere lentamente quien no viaja,
quien no lee, quien no escucha música,
quien no halla encanto en si mismo.

Muere lentamente quien destruye su amor propio,

quien no se deja ayudar.

Muere lentamente quien se transforma en esclavo del hábito,

repitiendo todos los días los mismos senderos,
quien no cambia de rutina,
no se arriesga a vestir un nuevo color
o no conversa con desconocidos.

Aprendiendo del Alto Rendimiento Deportivo

A continuación presentamos un resumen de una interesantísima conferencia desarrollada en abril del 2013, por el Instituto de Auditores Internos de España.

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Siete Componentes Básicos de un Manual de Auditoría Interna

Un manual de auditoría interna apropiadamente desarrollado puede:

·         Servir de guía para los miembros del departamento.

·         Representa una herramienta efectiva de benchmarking para medir el desempeño de la función de auditoría interna.

·         Incrementa la productividad y moral del personal.

·         Ayuda a clarificar aspectos claves del trabajo y las rutinas que deben ser realizadas por el personal.

Ahora bien, ¿Qué debe contener un manual de auditoría interna?

De acuerdo a Lal Balkaran en su artículo “The Importance of an Audit Manual” publicado en la revista Internal Auditor de Abril del 2013, existen 7 componentes fundamentales de un manual efectivo:

1.    Material relacionado con la profesión – Marco Para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna del IIA Global, COBIT, Normas ISACA y requerimientos regulatorios.

2.    Políticas Corporativas Operativas – Visión, misión, estructura organizacional y fundamentos del negocio, portafolio de riesgo industria o sector, marcos de gobierno corporativo y control.

3.    Visión General Función de Auditoría Interna – Estatuto auditoría interna, estatuto comité auditoría, flujograma departamento, universo riesgos, universo auditoría y plan anual.

Las 5 I’s del Futuro de la Auditoría Interna

Durante la celebración del 5to. Congreso Nacional de Auditoría Interna en Quito, realizado por el IIA Ecuador en el mes de mayo del 2013, tuve la oportunidad de conocer a Paul J. Sobel (Autor del libro Enterprise Risk Manager: Achieving and Sustaining Success y un auténtico gurú del ERM), quien desarrollo un Conferencia Magistral: “El Futuro de la Auditoría Interna: Imagine las Posibilidades”, durante su presentación Paul ofreció una idea fantástica sobre el futuro de la profesión de auditoría interna llamada las 5 I’s:

1 - Innovación

·         Replanteamiento de las reglas del juego.

·         Más que mejora incremental, se trata de un cambio radical.

·         Puede requerir tomar algunos riesgos.

·         Considere la posibilidad de la destrucción creativa.

·         Steve Jobs (Apple) – “La innovación distingue entre un líder y un seguidor.”

2 - Insight (Perspicacia)

·         “Ver a través de nuevos ojos.”

·         Conectando los puntos, ver lo que otros no relacionan.

·         Transformando datos en conocimiento.

·         Ser altamente valorado por nuestros grupos de interés.

3 - Intuición

·         “La percepción directa de la verdad, hechos, etc.”

·         Auditores hacen percepciones sobre la evidencia de auditoría.

·         Enlace neurológico entre la percepción y la imaginación.

·         Percepción + Imaginación = Intuición.