¿COSO III, cuál es su alcance?

Jesús Aisa Díez 

Este pasado mes de mayo, después de varios años de preparación, ha sido publicado el Marco sobre Control Interno actualizado, pasando a identificarse de forma coloquial como COSO III. Dando así continuidad a la saga de los COSO´s, iniciada en 1992 con el Marco ahora actualizado (COSO I), y posteriormente ampliada con el Enterprice Risk Management (ERM), año 2004, o COSO II.

Desde mi perspectiva, si bien COSO I dedicaba toda su atención a la forma de entender, y atender, el control interno de las organizaciones, con el documento del año 2004, es decir con el ERM, se seguía manteniendo la preocupación por el control interno, pero se incidía y ampliaba un aspecto básico para conseguirlo, en concreto, la descripción del  proceso de  gestión de los riesgos, por lo que se detallaban, como nuevos elementos: (I) el establecimiento de los objetivos empresariales, (ii) la identificación de eventos que pudiesen afectarles y (iii) las respuestas a los riesgos. Aparte de considerar que los objetivos deben ser consecuentes con la estrategia fijada por la Organización.

Con esta ampliación, creo, que los que tuvimos oportunidad de apoyarnos en estos protocolos, entendimos que la administración de riesgos era uno de los elementos fundamentales del Sistema de Control Interno con el que lograr la eficacia y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los reportes y el cumplimiento de leyes, normas y reglamentos, ya que dichos sistemas de gestión de riesgos no son independientes del Sistema de Control Interno, sino que forman parte integral del mismo. En sentido inverso la afirmación contraria también es cierta, ya que no puede existir una adecuada gestión de los riesgos, si en la empresa no impera un buen control interno. Por ello la versión de COSO relativa a la Gestión de Riesgos Empresariales, ERM por sus siglas en inglés, la entendimos que era COSO I, ampliado con un sistema de gestión de riesgos. Es decir, que mejorándolo, lo anulaba y sustituía, a todos los efectos.

Por todo ello, esta ampliación del año 2004 permitió “corregir” algunos de los aspectos del Marco original que necesitaban mejorarse, por ejemplo: que los objetivos del control interno no debían limitarse a la “fiabilidad de la información financiera”, sino que debía darse cabida a todo tipo de información, no solo la financiera. También que el orden de los elementos, fuesen 5 u 8, debían partir del “entorno de control”, situándolo en el nivel más alto del cubo que gráficamente lo representaba, reconociendo así la validez del criterio “Tone at the top”, que nos indicaba que un buen tono en la parte superior se consideraba como un requisito previo para conseguir un adecuado y sólido gobierno corporativo. Adicionalmente se consideró oportuno señalar que los objetivos, fuesen estos operacionales, de reporting o de cumplimiento normativo, debían fijarse de forma coherente con los objetivos estratégicos previamente definidos, los cuales derivaban de la estrategia de la Organización, que era lo primero que había que conocer.

Cómo debemos Tratar a las Personas

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Seis cosas que cada DAI debe hacer para retener el mejor talento en el Departamento de Auditoría Interna

A continuación compartimos 6 consejos brillantes de Richard Chambers, Presidente y CEO del IIA Global, para el manejo del personal:

1.    Desafíe a los auditores internos con nuevas oportunidades de crecimiento en todos los sentidos. No olvide que sus auditores  más talentosos se aburren fácilmente realizando tareas de rutina. A los mejores y más brillantes deben asignárseles constantemente  proyectos retadores, que les proporcionen oportunidades para crecer y mejorar.

2.    Reconozca a los que  tengan un desempeño exepcional. No tenga miedo de "tener favoritos" cuando se trata de los auditores con mejor desempeño. Reconozca sus logros privada y públicamente. Esforzarse para reconocer a todos los miembros del personal por igual hará muy poco para motivar a los auditores con un desempeño marginal, y de seguro puede desmotivar a los de mejor desempeño o peor aún, los hará disminuir su capacidad de aporte.

3.    Muestre sus auditores con mejor desempeño y permitales tener la exposición que merecen. Los mejores DAI’s con quienes trabajé tomaron en consideración el llevarme con ellos cuando había que discutir los resultados de una auditoría con altos ejecutivos. De hecho, habitualmente me invitaban a ser parte de las reuniones del Comité de Auditoría.

Todo Progreso Consiste en el Cambio

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Comentarios sobre la determinación del rating de los informes

Jesús Aisa Díez

Una mejor práctica aplicada por algunas Unidades de Auditoría Interna, es la de incorporar en sus informes un rating o semáforo con el que informar y resumir la gravedad/trascendencia de las conclusiones alcanzadas. Para ello se hace preciso disponer de un sistema de valoración, mediante el otorgamiento de una calificación homogénea,  tanto de la situación global del ente auditado, como específica de cada uno de los riesgos vinculados al mismo.

La valoración final del rating, que suele ser único en cada informe, no es más que la ponderación de los valores otorgados a cada uno de los subfactores que lo componen. 

Recientemente hemos tenido la oportunidad de conocer la metodología aplicada por la Unidad de Auditoría Interna de una gran empresa española, según la cual, la otorgación de los valores de cada subfactor se realiza con una puntuación entera de 0 a 100.

La escala aplicable estaba subdividida en los siguientes niveles:  

Obteniéndose, por ponderación de la valoración individual de cada subfactor, el rating agregado.

Con la finalidad de poder aportar algunas sugerencias a la Unidad de Auditoría que emplea esta metodología, y con el objetivo de que se puedan adoptar las decisiones precisas para que se posibilite a la áreas auditadas una mayor transparencia y detalle de la calificación asignada, así como complementar la visión que se derivará de los indicadores aplicados. Nos permitimos identificar, y proponer, algunas “oportunidades de mejora”. Que a continuación reproducimos:

Seminario-Taller: Smart-Audit: Cómo Hacer más Eficiente a su Departamento de Auditoría Interna

Durante noviembre estaremos de nuevo en la siempre hermosa Ciudad de Panamá, donde realizaremos un entrenamiento totalmente innovador, el cual fue desarrollado con éxito en Perú en septiembre del 2013 (pueden leer los comentarios y opiniones de este extraordinario curso taller en la sección de testimonios del Blog). 

Ahora bien muchos de ustedes se estarán preguntando:

¿Por qué debo asistir a este seminario?

Ser eficientes como profesionales de la auditoría interna y como Departamento no es una elección en el mundo de hoy; es imprescindible para alcanzar el éxito. Sin lugar a dudas que para sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y liderar en esta nueva realidad nos exigirá aumentar la eficiencia, la efectividad e ir más allá.

Durante los últimos veinte años he trabajado con auditores internos de instituciones financieras, gubernamentales, de servicio y de empresas de otras ramas; lo cual me ha permitido comprobar la crisis de eficiencia que atraviesan los departamentos de auditoría interna. En la actualidad todavía son escasos los directores, gerentes y supervisores de auditoría interna que han desarrollado un sistema efectivo para luchar contra este mal y de esta forma poder crear valor real para sus clientes. Es por esta razón que este entrenamiento presentamos un enfoque innovador, que crea una ruptura con la tradición, con los viejos modos de pensar, con los enfoques antiguos de cómo debe realizarse el trabajo de auditoría interna. Estamos convencidos que al implementar la metodología de auditoría inteligente o Smart Audit, la eficiencia y efectividad de su departamento aumentará extraordinariamente.

Factores Para Mejorar el Proceso de Gobierno Corporativo

El papel de auditoría interna, como se presenta en la Definición de Auditoría Interna, incluye la responsabilidad de evaluar y mejorar los procesos de gobierno como parte de su función de aseguramiento.

Existen varias definiciones para el término gobierno, las cuales dependen de diversas circunstancias del entorno, estructurales y culturales, así como legales. Las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna (Las Normas)  definen gobierno como: “la combinación de procesos y estructuras implantados por el Consejo para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organización con el fin de lograr su objetivos”.

El director de auditoría interna puede utilizar una definición distinta a efectos de auditoría cuando la organización haya adoptado un marco o modelo de gobierno diferente.

Existe una amplia variedad de modelos de gobierno que han sido publicados por otras organizaciones y organismos jurídicos y reguladores. Por ejemplo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define gobierno como: “…un conjunto de relaciones entre la dirección de la empresa, su Consejo, sus accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo proporciona la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa y se deciden los medios para lograr dichos objetivos y vigilar su desempeño”.

El Consejo de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Australia (ASX) define gobierno como: “…el sistema que dirige y gestiona las empresas. Influye en el establecimiento de los objetivos y en su consecución, en el seguimiento y evaluación del riesgo y en la optimización del desempeño.”

Carácter = Destino

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Caminar Solo

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Nuevas reflexiones sobre la recomendación de las rotaciones de los auditores

Jesús Aisa Díez

Entre las recomendaciones que se han presentado a la Unidad de Auditoría Interna de la Organización que se ha sometido recientemente a la evaluación externa periódica recogida en la Norma 1312, se ha recogido la correspondiente a la conveniencia de someter a su equipo de auditores a una dinámica de rotaciones, ya que, como mejor práctica, así está reconocida por el Instituto.

Ante esta recomendación, que era asumida por el responsable de Auditoría Interna como muy favorable, pero dado que su implantación no podía ser decidida por él, ya que era algo que debía ser aprobada por el área de Recursos Humanos, al afectar a otras unidades de la Compañía, se solicitó que aportásemos razones suficientes para poder justificar los beneficios que de esta práctica podrían derivarse y,  así, fortalecer el proyecto. Al tiempo que se nos demandaba opinión sobre las distintas formas de aplicar estas rotaciones.

Antes de entrar a valorar los posibles modelos que podrían aplicarse al proyecto, entendemos conveniente argumentar que, como en toda decisión empresarial, la rotación conllevará oportunidades y riesgos. Debiendo aceptarse esta operativa siempre que las oportunidades superasen a los riesgos o costes de su aplicación.

Adicionalmente, y como descripción del contexto en el que desarrollamos nuestra actividad, se entendió oportuno aportar alguna referencia que, aunque referida a los auditores externos, entendemos es también aplicable a los auditores internos:

En ese sentido, y como ya hemos tenido oportunidad de comentar en este blog,  la postura que la Unión Europea ha adoptado es clara y viene recogida en su Libro Verde, con el título “Política de auditoría: lecciones de la crisis”, incidiendo en la conveniencia de la rotación obligatoria, ya que considera que:  “las situaciones en las que una empresa lleva décadas nombrando a la misma sociedad de auditoría interna parecen incompatibles con las normas que sería deseables en materia de independencia. Por mucho que los principales socios auditores roten con regularidad, conforme establece actualmente la Directiva, todavía persiste la amenaza de familiaridad.

Auditoría Interna 101 - Controles de Aplicación

Es importante que los Director de Auditoría Interna y su personal comprendan la relación y la diferencia entre los controles de aplicación y los controles generales de tecnología de la información. De lo contrario, es posible que el alcance de una revisión del control de aplicación no se determine correctamente; lo que impactaría en la calidad de la auditoría y su cobertura.

Los Controles generales de tecnología de la información se aplican a todos los componentes, procesos y datos de sistemas presentes en una organización o al entorno de sistemas. El objetivo de estos controles es garantizar el desarrollo y la implementación adecuada de las aplicaciones, así como también la integridad de los archivos de datos y programas y de las operaciones informáticas. Los controles generales de tecnología de la información más comunes son:

• Controles de acceso lógico sobre la infraestructura, las aplicaciones y los datos.
• Controles de ciclo de vida del desarrollo del sistema.
• Controles de gestión de cambio de programa.
• Controles de seguridad física sobre el centro de datos.
• Controles de respaldo y recuperación de datos y sistema.
• Controles de operaciones informáticas.

Dado que los controles de aplicación se relacionan con las transacciones y los datos que pertenecen a cada sistema de aplicación basado en computadora, son específicos de cada aplicación individual. El objetivo de los controles de aplicación es garantizar la integridad y precisión de los registros y la validez de las entradas realizadas en cada registro, como el resultado del procesamiento de programas.

¿Qué son los controles de aplicación?

¿Para qué nos educamos?

Steven R. Covey dijo en una ocasión que:

“El principal valor de la educación no es de tipo financiero u ocupacional, sino personal y espiritual, así como forjador del carácter. Es aquel que nos impulsa ha convertirnos en mejores maridos y padres, esposas y madres, y ciudadanos. Nos permite aprender a pensar de forma analítica y creativa, a escribir y comunicarse de manera clara y convincente, a leer con una perspectiva crítica. A través de él, desarrollamos una forma de pensar la vida y sus problemas. Nuestro conocimiento fundamental se hace más profundo y amplio, y nuestros horizontes se elevan. Nuestra capacidad de sentir aprecio y simpatía aumenta. Nos permite convertirnos en seres humanos más sabios, capaces, íntegros y satisfechos, en todos los aspectos.”

Estas son palabras que suena a verdad, las cuales, sin lugar a dudas pueden ser aplicables a cualquier esquema empresarial, debido a que:

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Con quién debemos coordinar los auditores

Jesús Aisa Díez

Un aspecto básico con el conseguir la deseada eficiencia de las actividades empresariales, es la coordinación que debe existir entre ellas, de forma que se complementen y apoyen, aprovechándose mutuamente del esfuerzo y resultados de sus respectivas actividades, evitando duplicidades y eliminando “tierras de nadie” que, por una u otra causa, impidan una adecuada cobertura de los distintos procesos empresariales. 

Esta adecuada coordinación entre actividades, se asemeja con una “carrera de relevos”, en la que cada corredor cumple con su tramo de la carrera, entregando el “testigo” al siguiente atleta para que continúe su marcha hacia la meta final. El éxito no solo dependerá de lo veloces que hayan sido los participantes, sino también de la sincronización que exista en la entrega de los “testigos”. 

Por ello, y como ya hemos tenido oportunidad de comentar previamente en otros artículos, en la actividad de las Auditorías Internas es imprescindible, como se recoge en la Norma 2050, Coordinación, que el responsable de la Unidad  comparta información y coordine actividades con otros proveedores internos y externos de servicios de aseguramiento y consulta. 

Entre los proveedores de aseguramiento existentes en las Organizaciones, desde mi punto de vista hay uno que entiendo es fundamental para nuestra función: el responsable de la Gerencia de Riesgos de la empresa. Pero no solo por lo que su actividad pueda ayudar/orientar al trabajo de las Unidades de Auditoría Interna, sino también en sentido inverso desde la perspectiva de lo que las conclusiones de los trabajos de auditoría les aportará a las Gerencias de Riesgos.

Resulta evidente que la existencia de los mapas de riesgos levantados por la Gerencia de Riesgos es una información muy útil para la actividad auditora, puesto que facilitan, en base a la información en ellos recogidos, la selección de los entes auditables que entendamos oportuno acometer en un futuro inmediato. Pero también, en sentido contrario, que los resultados de los trabajos de auditoría interna resultarán básicos para el Gestor de Riesgos, dado que nuestras conclusiones, debidamente soportadas confirmarán, o en su caso cuestionarán, las valoraciones que sobre los riesgos auditados manejase la Organización según el Sistema de Gestión de Riesgos aplicado, corrigiéndose los errores que se hayan detectado.

Esta interacción: Auditoría Interna versus Gerencia de Riesgos, la entendemos imprescindible para conseguir una  eficiente y simultanea optimización de ambas actividades, pues no debemos ignorar que son complementarias, como señala el modelo de las tres líneas de defensa, en el que el Gestor de Riesgos es una segunda línea, mientras que nosotros, los auditores, estamos ubicados en la tercera línea.

Entrenamientos Auditoría Interna en República Dominicana

En la primera semana de noviembre 2013, voy a tener la magnifica oportunidad de desarrollar dos entrenamientos de alto impacto sobre dos temas transcendentales para el éxito de tu departamento de auditoría interna, a través de la prestigiosa empresa BDO ESENFA, la cual es una organización líder en capacitación en las áreas de finanzas, auditoría y riesgos en la República Dominicana.

Los talleres de 16 horas cada uno, que impartiremos son los siguientes:

Plan de Auditoría Interna Basado en Riesgos - 5 y 6 de noviembre del 2013

Diseño Efectivo Informes Auditoría Interna - 7 y 8 de noviembre del 2013

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Tecnología de Información y Fraude

En esta semana Adobe ha anunciado que ha sido objeto de un importante ataque informático, en el que se han visto comprometidos los datos confidenciales y personales de millones de sus clientes. Los hackers han obtenido acceso a las ID de cliente de Adobe y contraseñas encriptadas de aproximadamente 2,9 millones de clientes de la compañía. Como resultado del ataque, se han visto expuestos los nombres de los clientes, números cifrados de tarjetas de débito y crédito, fechas de vencimiento y otra información relativa a los pedidos del cliente, informa ZD Net.

Situaciones como estas podrían poner los nervios de puntas a cada auditor interno de esta prestigiosa organización, por lo que deberíamos preguntarnos:

¿Estamos los auditores internos latinoamericanos listos para ayudar a nuestras organizaciones a hacer frente a situaciones como estas?

La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología de la información de la organización apoya las estrategias y objetivos de la organización.

¿Qué es Gobierno de tecnología de la información?

Consiste en el liderazgo, las estructuras de la organización y los procesos que aseguran que la tecnología de la información de la empresa soporta las estrategias y objetivos de la organización.

Las Normas son claras los auditores internos deben tener conocimientos suficientes:

§  De los riesgos y controles clave en tecnología de la información y de las técnicas de auditoría interna disponibles basadas en tecnología que le permitan  desempeñar el trabajo asignado. Sin embargo, no se espera que todos los auditores internos tengan la experiencia de aquel auditor interno cuya responsabilidad fundamental es la auditoría de tecnología de la información.

§  Para evaluar el riesgo de fraude y la forma en que se gestiona por parte de la organización, pero no es de esperar que tengan conocimientos similares a los de aquellas personas cuya responsabilidad principal es la detección e investigación del fraude.

Síndrome de los Cuatro Puntos

¿Qué nos impide cambiar?

Robin Sharma, siempre lúcido y provocador, escribió la teoría del Síndrome de los Cuatro Puntos, la cual comparto contigo a continuación:

He aquí las cuatro cosas que nos impiden realizar los cambios que queremos:

Miedo. La gente teme abandonar la seguridad de lo conocido y aventurarse en lo desconocido. Los seres humanos anhelan la certidumbre aunque suponga una limitación para ellos. A la mayoría de nosotros no nos gusta probar algo nuevo; nos incomoda. En este punto, la clave consiste en controlar nuestro miedo haciendo precisamente aquello que tememos. Esa es la mejor manera de superar el miedo. Hazlo hasta que se lo pierdas. Los miedos de los que huyes corren hacia ti. Los miedos que no controlas te controlan. Pero, tras todo miedo, se esconde un valioso tesoro.

Fracaso. Nadie quiere fracasar. En consecuencia, la mayoría de nosotros ni siquiera lo intenta. Qué triste. Ni siquiera damos ese primer paso para mejorar nuestra salud, para mejorar nuestras relaciones personales o laborales o para hacer realidad un sueño. En mi opinión, el único verdadero fracaso que existe es el de no intentarlo. Y creo sinceramente que el peor riesgo que uno puede correr es no asumir riesgo alguno. Da ese pequeño paso y hazlo deprisa. La estrella del baloncesto Michael Jordan ha dicho: “Nunca hubo miedo en mí, no tuve miedo a fracasar. Podía fallar un lanzamiento, ¿y qué?”. El fracaso es una parte consustancial del éxito. No puede existir el éxito sin el fracaso.

Olvido. Seguramente saldremos de un seminario tras una charla enriquecedora dispuestos a cambiar el mundo. Pero al día siguiente llegamos a la oficina y la realidad se impone: compañeros de trabajo difíciles, clientes exigentes a los que satisfacer, proveedores poco flexibles, jefes implacables… No nos queda tiempo que dedicar a las promesas que nos hicimos de ponernos en camino hacia el liderazgo personal y profesional. Por tanto, las olvidamos. He aquí una clave para el éxito: mantén tus promesas frescas en tu mente. Ten conciencia de ellas. A más conciencia, mejores decisiones. A mejores decisiones, mejores resultados. Mantén tu compromiso en el centro de tu visión. No lo olvides. Escríbelo en un papel y pégalo en el espejo del cuarto de baño para leerlo todas las mañanas. Parece una tontería, pero funciona estupendamente (deberíais ver el espejo de mi cuarto de baño). Habla de él a menudo (ya sabes que te conviertes en aquello de lo que hablas). Escríbelo en tu diario todos los días.

Fe. Hay demasiada gente que no tiene fe. Son descreídos. Dicen: “Esta historia del liderazgo y del desarrollo personal es una chorrada” o “Soy demasiado viejo para cambiar”. El descreimiento surge del desengaño. La gente descreída y sin fe no siempre ha sido así. De niños estaban llenos de esperanza y posibilidades, pero lo intentaron y seguramente fracasaron. Y en lugar de seguir en el partido y admitir que el fracaso es el camino del éxito, abandonaron y se convirtieron en cínicos. Fue su manera de evitar sentirse heridos nuevamente.

Aquí tienes los cuatro puntos que explican por qué nos resistimos a cambiar y a mostrar verdadero liderazgo en nuestras vidas. Compréndelos y podrás aprender a superarlos, porque tener conciencia de las cosas es la antesala del éxito.

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Cuando Eres Viejo

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Tres Pilares Básicos Para una Función de Auditoría Interna de Clase Mundial

Hay un viejo dicho que afirma: “Lo que estás haciendo habla tan alto que puedes oír lo que dices”.  Puedes decir  que tu prioridad es agregar valor, pero si no trabajas de forma continúa en mejorar la efectividad y eficiencia de tu departamento; y solamente te dedicas a tratar de resolver los problemas que día a día surgen, en esta situación existe un desajuste entre tus prioridades. Es por eso que regularmente trato de reunirme con los miembros de mi equipo y preguntarnos:

¿Dónde pensamos que estamos?

¿Dónde deseamos estar?

¿Dónde realmente estamos ahora?

Los problemas se convierten en oportunidades cuando las personas correctas trabajan juntas para solucionarlos. Los auditores internos tenemos la responsabilidad de contribuir al logro de los objetivos de nuestros clientes a través de la revisión proactiva de los procesos de negocio. Para agregar valor los auditores internos deben:

1.    Ser un socio estratégico, que entiende los objetivos, necesidades y retos del negocio.

2.    Proveer información oportuna y relevante del negocio que pueda ser usada en el proceso de toma de decisiones.

3.    Emplear conocimientos, herramientas y tecnologías disponibles para recopilar los hechos y datos sobre los cuales se basan las conclusiones.

4.    Comunicarse efectivamente.

Para lograr estas metas es fundamental trabajar en las tras siguientes áreas de forma coordinada:

Curso Taller ¿Cómo hacer que los informes de auditoría interna sean efectivos?

Los invitamos a participar en el Curso Taller ¿Cómo hacer que los informes de auditoría interna sean efectivos? El próximo 11 y 12 Noviembre del 2013, 8:00 a.m. a 5 p.m.; en Hotel Aurola Holiday, San José, Costa Rica.

Objetivos del Programa

1.    Aprender que factores que hacen que un informe de auditoría sea excepcional.

2.    Entender cuáles son las barreras, pecados y errores que se pueden cometer en el proceso de comunicación.

3.    Saber cómo podemos implementar una estrategia efectiva para mejorar el proceso de redacción de nuestros informes.

4.    Conocer requerimientos de las Normas de Auditoría Interna respecto al diseño de informes.

5.    Aprender los principios fundamentales de la naturaleza, estructura y formato de un informe bien diseñado.

6.    Profundizar en las mejores prácticas en la redacción de informes empleadas por Departamentos de auditoría interna de clase mundial.

7.    Develar los tres secretos claves de diseño de informes efectivos (uso de gráficos, cuadros y colores).

8.    Presentar diversos formatos de informes que se pueden desarrollar.

9.    Conocer como desarrollar una opinión efectiva.

Hasta dónde hemos interiorizado, y aplicado, las nuevas herramientas de Auditoría

Jesús Aisa Díez

Para los que seguimos el Marco Internacional para la Práctica Profesional de Auditoría Interna como orientador de las actividades de la función auditora, tenemos claro que, la evaluación de los riesgos, es un aspecto fundamental para el desarrollo de nuestra actividad, puesto que, con él podremos incidir en dos de sus aspectos trascendentes: en primer lugar en la determinando de forma eficiente del contenido del Plan de Auditoría Interna que propongamos para su aprobación a la alta dirección y al Comité de Auditoría, pero también para guiar el desarrollo de nuestros trabajos dentro del capítulo correspondiente al aseguramiento. Es por tanto una herramienta básica y de “obligado” empleo. Recordemos en este sentido lo señalado por las Normas 2010 y 2120, fundamentalmente.

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una encuesta realizada a los asistentes de un seminario realizado en Colombia sobre el tema: La administración de Riesgos: Herramienta de gestión empresarial y de Auditoría Interna. Cuyas conclusiones me gustaría compartir, debido a lo interesante de sus respuestas, puesto que, como reflejamos en la figura con la que ilustramos estas líneas, entiendo que nos facilitarán el camino para alcanzar los objetivos fijados.

Obviamente el resultado de esta muestra, en principio, solo debería ser extrapolable a ese entorno de empresarial, el colombiano, pues incluye la opinión de profesionales de: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Cartagena de Indias, y un largo etcétera. Si bien, en mi opinión, también creo que refleja el ambiente de trabajo de otros muchos ambientes organizacionales, tanto en Iberoamérica, como en otras latitudes a este lado del Atlántico.