El pulso de la auditoría interna. Perspectivas 2013

Jesús Aisa Díez

Encabezamos y graficamos estas líneas con el título de un interesante documento elaborado por el Instituto de Auditores Internos de España, difundido el pasado lunes día 20 del presente mes de Mayo. En dicho documento aparecen unos indicadores de la gestión de la profesión, tanto en España, como en Europa y Norteamérica, con los que se puede tener una visión amplia del estado en el que se encuentra la función de auditoría en estos entornos empresariales.

 

Según se señala en el informe, para su elaboración se han empleado las opiniones de 1700 profesionales de la actividad auditora, fundamentalmente Directores de Unidades de Auditoría; entre ellos los correspondientes a 43 entidades españolas que respondieron a la encuesta. En base a los datos agregados aportados creo que se pueden sacar algunas conclusiones  muy interesantes, que nos gustaría  compartir.

En primer lugar, y por su incidencia en la independencia con la que se podrá, en su caso, ejercer la actividad auditora, destacaríamos que, según los datos recogidos, en España un 80% de las Unidades de Auditoría Interna (UAI) dependen funcionalmente del Consejo de Administración, bien directamente o a través del Comité de Auditoría. Superando este porcentaje la situación global reconocida en Europa (58%), e incluso de Norteamérica (76%). Adicionalmente también se indica que el 44% de las UAI en España tienen una dependencia jerárquica del Consejo/Comité de Auditoría, porcentaje que se reduce a un 21% en Europa y a un 10% en Norteamérica. Situaciones que entiendo podemos considerar muy satisfactoria en todos los niveles geográficos analizados.

 

Sin embargo, cuando observamos las otras posibles dependencias de las UAI´s, se hallan informaciones que no son del todo apropiadas, como por ejemplo, y en lo que afecta a las dependencias funcionales, en España un 7% la tienen del Director Financiero (que es similar a la situación reconocida en Europa y un 6% en Norteamérica), en tanto que la dependencia jerárquica de los CFO es del 12%  en España y en Europa, pero de un altísimo  37% (¡!) en Norteamérica, lo que nos debería alertar sobre los posibles conflictos de intereses que pudieran manifestarse, ya que no debemos olvidar que las áreas financieras son las propietarias de entes auditables prioritarios.

 

En esta línea de posibles influencias negativas en la objetividad e independencia de los auditores, el informe incluye unos datos interesantes, como por ejemplo que, cuando se pregunta sobre quienes han intentado interferir en los resultados de los trabajos de Auditoría Interna, en un 3% estas influencias se ubican en el Consejo de Administración. Lo que nos permite  llegar a concluir que aún en no todos estos Órganos de Gobierno de las Sociedades, existe una total asunción de sus responsabilidades como ente de control a su máximo nivel. Asimismo, y enlazando con lo comentado del párrafo anterior, a los CFO se les imputa adicionalmente un 5% de las interferencias que deben combatir las UAI´s.

En lo que se refiere al contenido de los Planes de Auditoría, y en concreto a  los facilitadores  de la información en la que se apoyan los Directores de Auditoría para establecer los trabajos a proponer su realización, el ranking obtenido es que, en gran medida, estos se deben a los datos facilitados por el: Consejo de Administración /Comité de Auditoría, 53%, seguido del máximo ejecutivo con el 31%, y de los Directores de Gestión de Riesgos y del de Operaciones, ambos con un 14%, en tanto que solo en un 10% por el Director Financiero.

 

Continuando con el epígrafe correspondiente a la composición de los Planes de Auditoría, el informe nos indica que estos actualmente se vienen a ocupar de los Riesgos Operacionales adscribiendo a ellos un 31% de los recursos, a los Riesgos Financieros con un 19%, al Cumplimiento normativo un 17%, Aseguramiento/ efectividad de la gestión de riesgos, 8%, Tecnologías de la información no cubiertos en otras auditorías 5%, Riesgos estratégicos del negocio 4%, requerimientos de Sarbanes-Oxley 4%, Gobierno Corporativo 3% y Reducción de costes 2%. Resultando llamativo que si nuestra función debe abarcar tres grandes áreas (riesgos, controles y gobierno), que solo enfoquemos un 3% de nuestros recursos a la faceta correspondiente al Gobierno Corporativo, de donde podríamos concluir que sigue siendo el gran olvidado de nuestras responsabilidades. En este contexto, no debería sorprendernos que, cuando se pregunta sobre qué áreas del Plan de Auditoría Interna se verán incrementadas en el próximo ejercicio; las respuestas recibidas se decanten prioritariamente por los siguientes aspectos, por orden de prelación: Riesgos estratégicos del negocio, Cumplimiento normativo, Tecnología de la información no cubierto en otras auditorías, aseguramiento/efectividad de la gestión de riesgos, reducción de costes, gobierno corporativo y fraude.

 

Expresión de cambios cuantitativos en el empleo de los recursos que entendemos coherente con la situación de partida, dada la “escasa” atención que parece se presta, fundamentalmente,  a los epígrafes correspondientes al Gobierno Corporativo y al Fraude, pero estas previsiones de incremento de atención en determinados capítulos, sin que aparezcan identificados los apartados en los que se prevén minoraciones, sobre todo  cuando la conclusión generalizada es que los recursos disponibles seguirán siendo similares a los existentes, con una tendencia a la disminución, creo que hacen inviable potenciar la supervisión de partidas deficitariamente atendidas, sin sacrificar otras. Motivo por el que la mayor atención a las partidas de Gobierno Corporativo y el Fraude se quedará, lamentablemente en una exposición de buenas intenciones, posponiéndolo para otro mejor momento. 

 

Para acabar nos gustaría también referirnos a las habilidades y competencias más buscadas por los Directores de Auditoría en sus equipos, destacando, por este orden las siguientes:

Pensamiento analítico y crítico, Finanzas, Habilidades de comunicación, TI, Conocimiento específico del sector, Aseguramiento de la gestión de riesgos, Contabilidad, Visión del negocio, Auditoría de fraude, análisis y extracción de datos, etcétera, lo que determinará el perfil en el futuro de nuestros colaboradores, en los que deberemos buscar un perfil multidisciplinar.

 

En resumen, de acuerdo con las respuestas incluidas en los cuestionarios, entiendo que se puede señalar que la salud de la profesión es buena, pero que existen determinados aspectos de mejora en los que debemos incidir para conseguir alcanzarlos en el menor plazo posible, siempre que las condiciones del entorno socio-económico nos lo permitan. Un abrazo.

Artículo Publicado en el Blog: Auditoría Interna del Siglo XXI

http://auditoriainternasiglo21.blogspot.com.es/

Jesús Aisa Díez Ex-Subdirector General Corporativo de Auditoría Interna de Telefónica SA. Director Proyectos de Evaluaciones de Calidad del IAI España. Director Técnico de FSH Consulting.

¿Te ha gustado el post? ¡Compártelo con otro auditor interno!